我心目中的模范和信人

财务部暨医疗保险部 林嘉莉主任

文/胡涵婷医师 (关岛纪念医院 血液肿瘤科主治医师)

我来和信医院任职不久，就深深被一位娴雅秀气的行政单位同事所吸引。她说话不多，声量也跟我一样不够宏亮，但是一说起话来，却是诚恳专注，思路清晰，不逢迎，不偏倚。如果我心目中有个理想的和信人的典范，那人就是林嘉莉主任。

嘉莉主任的员工编号是A0006，还“赢”了黄院长（A0007）一号。她是在1989年11月16日加入和信医院的，也就是医院正式营运前四个半月左右，参与了医院创院後半的筹备过程。嘉莉主任毕业於中国医药学院医管研究所。1989年在加入和信的行列之前，她在台北荣总的神经血管外科与胡汉华医师从事研究。胡医师曾经听过黄院长的演讲，被他的理念深深感动，而大力推荐嘉莉加入和信的团队。从一开始在当时的企划部，到後来专任医疗保险部兼任财务部主任，嘉莉主任对医疗事务的娴熟，以及化繁为简地诠释医疗保险相关条文规定的能力，是令人印象深刻的。而她在遇到困难时，沉稳不激躁的风度，更令人心仪！

嘉莉主任在和信整整二十五个年头了，我问：「在这二十五年间，哪一段日子是最美好的呢？」

她不假思索地说，医院最早的五至十年是最美好的一段时光。那时候，大家理念与目标一致，因为人数少，沟通容易，事务的推动畅然无阻。创院之初，病人少，财务状况困难，医院的经营是辛苦的。可以想像的，早期百事待兴的岁月，做为行政人员的嘉莉，也常常忙到与值夜班的护理长为伴的光景。嘉莉主任这样描述当年医院的氛围；感觉上，同仁们因为想要传达并且奠定和信的医疗理念，在工作时有一份“欢喜心”；病人受到的照顾是「精致」的。嘉莉主任也不讳言，虽然医院的初衷未改，经营的理念未变，随着病人数的增加，医疗品质细腻度的维护越来越困难。

我问，照护品质是否与病人相对於医护人员的比例有关呢？

以嘉莉主任的气质与抱负，我预期她有些改变现状的想法。我迫不及待地要听她为医院把脉及处方。

嘉莉主任告诉我，医院的病人相对於医护人员的比例与创院时，是维持不变的。虽然医师、护理人员的人力配置，仍然维持一样的比例；医师则因为专业领域的差异，而有工作负担不均现象。某些治癒率高或病人存活期长的癌症，照顾的医师门诊追踪病人量很大，而占去了医师能接受新病人的时间与容量。

针对这一个问题。在和信的癌症团队里，尝试做院内转诊，以接续病人的长期追踪，并且疏解某些医师的工作负担。嘉莉主任告诉我这个院内转诊制度，相当成功地帮助疏缓甲状腺癌病人等待手术排程的时间。以往，一般外科程宗彦主任的甲状腺癌病人一律要等至少两个月，才能排到手术日期；连他自己的亲人也不例外。自从做了院内转诊，也就是术後的病人就交由团队的其他医师做後续治疗与追踪。这样一来，大大减轻了程医师的负担，病人等待手术的时间也显着地缩短。另一个方案是针对早期（early stage）乳癌的病人，在完成治疗後，如果情况稳定，就可以交给长期追踪的内科医师团队做定期的追踪。如此一来，期望减轻乳癌外科医师、肿瘤科医师（包括放射肿瘤科及血液肿瘤科医师）复诊大量追踪病人的负担，让他们能够空出时间档位诊治新病人。当初这样的院内转诊的想法与执行，所遭遇的质疑与实际困难也不少。例如接受转诊的内科医师对特定癌症长期追踪的相关知识与训练，必须充足，才能得到病人及转介医师的放心与信任。对於转介医师而言，门诊负担可能增加，而非减少；因为相对於看初诊病人，看自己很熟悉的复诊追踪病人，是较为容易也较不花时间的。为了让新病人尽快看到医师，同时平衡医师们的工作量所牵动的一些问题，都须一一克服；例如加强医师的教育与训练，医师之间的互动与沟通，设定各别医师门诊的合理初、复诊量及比例等等。

我原本构想与嘉莉主任访谈的重点是医院如何因应健保对医疗业务的影响，继续提供病人高品质的医疗照顾，而在医院财务上remains solvent。我们心有灵犀一点通地“忘却”了钱的问题，而畅谈了许多在医院经营上很多外人看不到的一面，以及医院在台湾医界的角色与使命等等。

就医院作业流程的改进，嘉莉主任有感而发地说，因为医院规模的扩大，人员编制大了，当一个主意被提出来时，需要说服的人很多，执行上就缓慢困难多了。医院里，不乏一些看见问题，想解决问题，或改善现状的同事。但是如何去整合这些分散的火花，汇聚能量而做出有价值的变革，则是很大的挑战。

可以想像二十五年前，孙逸仙癌症中心给台湾医界注入一股清流，引导台湾癌症医学的专业化，全面提升癌症的治疗品质。但是其他医院的癌症医疗也在进步。我们应期勉同事们保持对医学的热情，走出和信的保护圈，与他院既竞争又合作、互相学习，才是医院永续经营之福！